听听任的故事:他最崇拜的两个人，一个是阿庆嫂，一个是韩信

本篇文章8197字，读完约20分钟

——华为第一任主管人力资源的副总裁张建国，对华为的早期成长经历了两三件事

张建国简介，1990年加入华为，华为负责人力资源的第一副总裁；后来，他担任华夏基石的总经理和ChinaHR.com的首席执行官..任锐集团成立于2010年，现已发展成为中国最大的灵活就业服务提供商，是任锐集团的创始人和首席执行官。

我在1990年加入华为，我的工作号码是“025”。2000年，我离开华为，成为负责人力资源的第一副总裁。我去华为的时候，华为只有20多名员工，而我离开的时候，华为已经有2万多名员工了。我个人经历并参与了华为的大发展时期。作为华为基本法研究组的执行主任，我参与了华为基本法从起草到正式起草的全过程，见证了华为建设和人力资源管理系统建设从顶层设计到落地的全过程。当然，我是华为文化和人力资源管理的建设者、参与者和受益者，这段经历给我留下了深刻的印象。

结合对中国人力资源管理的一些思考，我简单回顾了一下我在华为的经历和一些我记忆深刻的事情。

喜欢讲故事的任

我们这一代人是在计划经济时代成长起来的，许多人毕业后无论被分配到哪里都要工作一辈子，所以每个人都得到一个铁饭碗。改革开放后，人们遇到变革的机遇，纷纷南下。为什么许多人去深圳？因为你不需要粮票，也不需要户口和档案。只要你去了，有了工作，有了钱，你就可以吃饭，所以深圳成了一片热土。

1990年4月，我从深圳火车站坐了三个小时的公交车去华为面试。当时，华为在深圳市南油区16号楼8楼。这座建筑和旧的差不多大，总面积超过50平方米。任当时亲自来面试，但我去的那天他不在，所以我就在那里等着。深圳四月非常热。当他回来时，他说，“等一下，我先洗个澡。”。淋浴后，任开始采访我。我本科时学的是自动化，研究生时学的是通信(当时研究生很少)，并获得了奖项。任老板看了我的材料后说:“好的，去工作吧！”

当时，我没想到会有什么好待遇，但想到华为会有饭吃。第二天我去上班，住在一家工厂里。前面是厂房，后面是宿舍——在大同的一个房间里画了十几个“小格子”，里面放了一张床和一张桌子。

事实上，任当时就播下了华为精神的种子。当时，华为的条件很艰苦，大家一起吃喝。当时，华为的工厂是这样的:入口处有一个萨西多，中间有一个工作区，里面有一个仓库和宿舍。工厂大楼里没有钥匙，所有员工都赤手空拳地工作。因为深圳的天气很热，每天下班后，每个人做的第一件事就是洗个澡，然后去吃饭。饭后，任穿着短袖短裤踱了过来，大家很自然地搬了小凳子坐下来听任讲故事。他喜欢谈论战争故事，例如上甘岭战役是如何打赢的，朝鲜战争是如何打的。他带着激情和奉献精神讲话，我们很高兴听到这一点。听完之后，我们觉得一天工作的疲劳被驱散了。

任尤其擅长激励和鼓励员工。他经常给员工讲一些鼓舞人心的故事，比如他崇拜谁，谁对他的个人成长影响最大...我记得他说过，他最崇拜两个人，一个是韩信，他能忍受“屈辱”，因为一个人必须能忍受巨大的挫折和委屈，才能成功；另一个是阿庆嫂，她在京剧《沙家浜》中开了一家茶馆，因为她有最好的顾客意识，“开八仙桌，招待十六方”，最好地为顾客服务。通过这些故事，他激励员工提高服务意识。

“英雄和孩子去前线”

后来，华为呼吁“英雄和孩子到前线”来开拓市场。我要求销售，并独自去了福建，担任华为福建办公室主任。福建办事处实际上位于该村。办公室职员一年内不能回家，只有当他们和非常重要的客人在一起时，他们才能回到总部。公司给办公室职员发了一张银行卡，每个月办公室职员都去银行取钱作为销售费用。

当时，华为的产品无法进入这座城市。由于竞争对手都是大公司，如西门子、北方电信、摩托罗拉和阿尔卡特，华为只能走向农村，采取“农村包围城市”的战略，成为县级市场。当我在福建的时候，我去各个县经营市场，经常左手拿着一个包，包里有备用的木板和衣服，右手拿着一台幻灯机。那时，没有投影仪和电脑。我拿着幻灯机、卡片、公司介绍和设备介绍，邀请客人到酒店，用幻灯机一个一个展示华为及其产品的PPT。

每次我都要花半个月的时间来管理市场。经营完市场后，我独自回到自己的住处。我最大的感受是孤独。我该怎么办？我拿起电话打给其他办公室的人。半小时后，我的心平静了。每当总部的领导拜访客户时，我最开心的事情就是去他住的酒店聊天和洗澡。任很早就告诉我们他的理想，说有一天我们的收入会超过香港人。当时，我们一个月的工资是300元人民币，而香港人的月收入是10，000港元，所以我们想知道怎么会超额呢！后来，它真的超过了。任说:“你将来会很富有，所以你会担心如何在阳台上花钱。”

陪同任考察日本松下公司

华为在1993年推出了员工期权计划。这个选项就像我们面前的苹果。苹果越来越大了，但是它不能被吃掉。当我想咬一口时，苹果向前移动，但是苹果越来越大。华为每年都给员工分红。最初，员工可以直接把钱拿走，但是新的期权必须用钱来买，而且员工愿意买。因为股息高，华为当时做得越好，人们的钱就越少。随着越来越多的员工拥有期权，任的个人股份也在不断稀释。当初，所有股份都归任所有。经过不断稀释，任将在2018年持有公司的股份。任有一个想法:他的比例越来越小，但每个人的面包越来越大。任敢于分钱。华为长期以来一直在运营内部期权，这是普通人力所不及的。

“基于知识的理论”不是空洞的

华为基本法中有一个理论叫做“基于知识的理论”，它不是虚拟的，而是真实的。每年，当大量毕业生来到华为时，只有几箱书和衣服。一年后，华为将他们的知识转化为资本，并给予他们选择权。这就是知识的理论。华为正利用知识基础理论不断吸收优秀人才。

从20世纪90年代出现的中国电信业四大巨头(“巨人、大、中、中”)的发展演变，可以看出企业的人才管理体系和激励机制有多重要。“巨人”是以当时的学校为基础的研究机构。它是第一个开发大容量程控交换机的，但是没有企业运行机制，所以它是第一个倒下的。“达”是大唐电信，是一家国有企业。由于缺乏良好的市场竞争机制，其发展相对缓慢。“钟”是中兴通讯，采用市场化运作机制。上市后，被分配的是高管期权，而不是员工期权，这使得企业缺乏所有员工的创业精神，也使得企业的核心竞争力不断下降。现在，就业绩而言，它已经远远落后于华为。

从某种程度上说，华为今天的成功离不开其早期建立的科学激励机制和人才管理体系。

当时，经常在内部谈论任的“循环论”。他说，“华为可以发展。首先，这个行业给了我们机会。抓住这个机会后，我们引进了许多人才。在我们很好地利用这些人才并激励他们之后，我们获得了产品开发和生产。获得产品并最终获得更大机会是一个如此循环的过程。”

市场部集体辞职

华为有一个里程碑式的事件，那就是1996年1月市场部集体辞职。

此次事件的背景是，华为当时已经发展到一定规模，其产品也从最初的小型程控交换机发展到数千台大型办公交换机。这时，销售人员不仅能维持与客户的关系，还能为客户提供许多解决方案和技术支持及服务，这就需要大量的产品策划人员、技术人员和销售人员来组成销售服务团队。

然而，在那个时候，许多办公室主任不能适应新的销售要求，因为他们认识到自己的能力。习惯于单打独斗的他们很难通过组建团队、设计市场计划和服务计划来开拓新的大客户和提高服务水平。因此，许多办公室主任已经成为华为职业发展的瓶颈。如果新来的人进不去，“老人”出不去，我该怎么办？

这时候，任非凡的组织能力和领导能力就出来了。1996年1月，任要求市场部所有办公室主任向公司提交两份报告:一份是辞职报告，表明如果我的能力不能满足公司的发展需要，我愿意放弃这个职位，让更好的人继续前进。另一份报告显示，如果公司继续让我担任这一职务，我将如何改进，以便继续做好这一工作。因此，当时市场部集体辞职，主管市场部的副总裁也提交了辞职申请。集体辞职后，大约1/3的办公室主任被专业人士取代。

当时，华为市场部集体辞职开创了“干部可以上下”的先例，为华为建立系统化、规范化的管理体系开了一个好头，对华为的后续发展起到了非常重要的作用。

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摘要:

随着中国经济的快速发展，时代造就了华为，时代造就了一批优秀人才在华为创业。当然，时代也造就了任的创业精神:乐于奉献，认可人才的价值创造，奖励人才。当时，有这么多优秀人才愿意加入华为，首先是因为华为有想法，其次是因为华为有两只手:一只手是钱，另一只手是愿景、目标和文化。只有钱，企业走不了多远；只有远见，太虚荣，企业不能动，人才不能留。待遇问题解决了，员工有了动力，这是一个困难的方面；它解决了人们的使命感问题，使员工有激情，这是一个软的方面。

自20世纪90年代以来，华为建立了非常强大的专业人才管理体系，这是华为强大组织能力的根源。其他公司依靠许多有才能的人，而不是团队，更不用说依靠专业化和组织能力来取胜。华为真正实现了从个人到企业，从企业家的个人智慧到团队智慧，从个人能力到组织能力，从人力资源人事管理到人力资源专业化的成功。华为的发展历程代表了中国优秀企业的成长历程，在一定程度上也代表了中国企业人力资源管理的发展历程。

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本文摘自《管理者的思维:赢得战略人力资源管理》(2019年8月出版，中国人民大学出版社，彭剑锋、张建国主编)。

本书立足于中国企业人力资源的发展，分析了华为成功的真正关键，总结了中国企业人力资源管理实践的经验和不足，分析了中国企业人力资源管理面临的新挑战和新问题，从思维创新和认知转变、数字时代的人力资源系统思维和顶层设计、战略性人力资源管理系统的构建和着陆点等方面提出了启发性的思考和实践性的建议。

如果你也在思考企业的成长和未来战略，探索组织的激活和授权，你不妨从这本书开始，迅速掌握企业成长战略顶层设计的新思维！

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科创新闻网 简介——华为第一任主管人力资源的副总裁张建国经历了华为的早期成长。张建国介绍，1990年加入华为，并成为华为负责人力资源的第一副总裁；后来，他担任了华夏基石的总经理

——华为第一任主管人力资源的副总裁张建国，对华为的早期成长经历了两三件事

张建国简介，1990年加入华为，华为负责人力资源的第一副总裁；后来，他担任华夏基石的总经理和ChinaHR.com的首席执行官..任锐集团成立于2010年，现已发展成为中国最大的灵活就业服务提供商，是任锐集团的创始人和首席执行官。

我在1990年加入华为，我的工作号码是“025”。2000年，我离开华为，成为负责人力资源的第一副总裁。我去华为的时候，华为只有20多名员工，而我离开的时候，华为已经有2万多名员工了。我个人经历并参与了华为的大发展时期。作为华为基本法研究组的执行主任，我参与了华为基本法从起草到正式起草的全过程，见证了华为建设和人力资源管理系统建设从顶层设计到落地的全过程。当然，我是华为文化和人力资源管理的建设者、参与者和受益者，这段经历给我留下了深刻的印象。

结合对中国人力资源管理的一些思考，我简单回顾了一下我在华为的经历和一些我记忆深刻的事情。

喜欢讲故事的任

我们这一代人是在计划经济时代成长起来的，许多人毕业后无论被分配到哪里都要工作一辈子，所以每个人都得到一个铁饭碗。改革开放后，人们遇到变革的机遇，纷纷南下。为什么许多人去深圳？因为你不需要粮票，也不需要户口和档案。只要你去了，有了工作，有了钱，你就可以吃饭，所以深圳成了一片热土。

1990年4月，我从深圳火车站坐了三个小时的公交车去华为面试。当时，华为在深圳市南油区16号楼8楼。这座建筑和旧的差不多大，总面积超过50平方米。任当时亲自来面试，但我去的那天他不在，所以我就在那里等着。深圳四月非常热。当他回来时，他说，“等一下，我先洗个澡。”。淋浴后，任开始采访我。我本科时学的是自动化，研究生时学的是通信(当时研究生很少)，并获得了奖项。任老板看了我的材料后说:“好的，去工作吧！”

当时，我没想到会有什么好待遇，但想到华为会有饭吃。第二天我去上班，住在一家工厂里。前面是厂房，后面是宿舍——在大同的一个房间里画了十几个“小格子”，里面放了一张床和一张桌子。

事实上，任当时就播下了华为精神的种子。当时，华为的条件很艰苦，大家一起吃喝。当时，华为的工厂是这样的:入口处有一个萨西多，中间有一个工作区，里面有一个仓库和宿舍。工厂大楼里没有钥匙，所有员工都赤手空拳地工作。因为深圳的天气很热，每天下班后，每个人做的第一件事就是洗个澡，然后去吃饭。饭后，任穿着短袖短裤踱了过来，大家很自然地搬了小凳子坐下来听任讲故事。他喜欢谈论战争故事，例如上甘岭战役是如何打赢的，朝鲜战争是如何打的。他带着激情和奉献精神讲话，我们很高兴听到这一点。听完之后，我们觉得一天工作的疲劳被驱散了。

任尤其擅长激励和鼓励员工。他经常给员工讲一些鼓舞人心的故事，比如他崇拜谁，谁对他的个人成长影响最大...我记得他说过他最崇拜两个人，一个是能忍受“屈辱”的韩信。因为一个人必须能够忍受巨大的挫折和委屈，才有可能成功；另一个是阿庆嫂，她在京剧《沙家浜》中开了一家茶馆，因为她有最好的顾客意识，“开八仙桌，招待十六方”，最好地为顾客服务。通过这些故事，他激励员工提高服务意识。

“英雄和孩子去前线”

后来，华为呼吁“英雄和孩子到前线”来开拓市场。我要求销售，并独自去了福建，担任华为福建办公室主任。福建办事处实际上位于该村。办公室职员一年内不能回家，只有当他们和非常重要的客人在一起时，他们才能回到总部。公司给办公室职员发了一张银行卡，每个月办公室职员都去银行取钱作为销售费用。

当时，华为的产品无法进入这座城市。由于竞争对手都是大公司，如西门子、北电、摩托罗拉和阿尔卡特，华为只能走向农村，采取“农村包围城市”的战略，成为县级市场。当我在福建的时候，我去各个县经营市场，经常左手拿着一个包，包里有备用的木板和衣服，右手拿着一台幻灯机。那时，没有投影仪和电脑。我拿着幻灯机、卡片、公司介绍和设备介绍，邀请客人到酒店，用幻灯机一个一个展示华为及其产品的PPT。

每次我都要花半个月的时间来管理市场。经营完市场后，我独自回到自己的住处。我最大的感受是孤独。我该怎么办？我拿起电话打给其他办公室的人。半小时后，我的心平静了。每当总部的领导拜访客户时，我最开心的事情就是去他住的酒店聊天和洗澡。任很早就告诉我们他的理想，说有一天我们的收入会超过香港人。当时，我们一个月的工资是300元人民币，而香港人的月收入是10，000港元，所以我们想知道怎么会超额呢！后来，它真的超过了。任说:“你将来会很富有，所以你会担心如何在阳台上花钱。”

陪同任考察日本松下公司

华为在1993年推出了员工期权计划。这个选项就像我们面前的苹果。苹果越来越大了，但是它不能被吃掉。当我想咬一口时，苹果向前移动，但是苹果越来越大。华为每年都给员工分红。最初，员工可以直接把钱拿走，但是新的期权必须用钱来买，而且员工愿意买。因为股息高，华为当时做得越好，人们的钱就越少。随着越来越多的员工拥有期权，任的个人股份也在不断稀释。当初，所有股份都归任所有。经过不断稀释，任将在2018年持有公司的股份。任有一个想法:他的比例越来越小，但每个人的面包越来越大。任敢于分钱。华为长期以来一直在运营内部期权，这是普通人力所不及的。

“基于知识的理论”不是空洞的

华为基本法中有一个理论叫做“基于知识的理论”，它不是虚拟的，而是真实的。每年，当大量毕业生来到华为时，只有几箱书和衣服。一年后，华为将他们的知识转化为资本，并给予他们选择权。这就是知识的理论。华为正利用知识基础理论不断吸收优秀人才。

从20世纪90年代出现的中国电信业四大巨头(“巨人、大、中、中”)的发展演变，可以看出企业的人才管理体系和激励机制有多重要。“巨人”是以当时的学校为基础的研究机构。它是第一个开发大容量程控交换机的，但是没有企业运行机制，所以它是第一个倒下的。“达”是大唐电信，是一家国有企业。由于缺乏良好的市场竞争机制，其发展相对缓慢。“钟”是中兴通讯，采用市场化运作机制。上市后，被分配的是高管期权，而不是员工期权，这使得企业缺乏所有员工的创业精神，也使得企业的核心竞争力不断下降。现在，就业绩而言，它已经远远落后于华为。

从某种程度上说，华为今天的成功离不开其早期建立的科学激励机制和人才管理体系。

当时，经常在内部谈论任的“循环论”。他说，“华为可以发展。首先，这个行业给了我们机会。抓住这个机会后，我们引进了许多人才。在我们很好地利用这些人才并激励他们之后，我们获得了产品开发和生产。获得产品并最终获得更大机会是一个如此循环的过程。”

市场部集体辞职

华为有一个里程碑式的事件，那就是1996年1月市场部集体辞职。

此次事件的背景是，华为当时已经发展到一定规模，其产品也从最初的小型程控交换机发展到数千台大型办公交换机。这时，销售人员不仅能维持与客户的关系，还能为客户提供许多解决方案和技术支持及服务，这就需要大量的产品策划人员、技术人员和销售人员来组成销售服务团队。

然而，在那个时候，许多办公室主任不能适应新的销售要求，因为他们认识到自己的能力。习惯于单打独斗的他们很难通过组建团队、设计市场计划和服务计划来开拓新的大客户和提高服务水平。因此，许多办公室主任已经成为华为职业发展的瓶颈。如果新来的人进不去，“老人”出不去，我该怎么办？

这时候，任非凡的组织能力和领导能力就出来了。1996年1月，任要求市场部所有办公室主任向公司提交两份报告:一份是辞职报告，表明如果我的能力不能满足公司的发展需要，我愿意放弃这个职位，让更好的人继续前进。另一份报告显示，如果公司继续让我担任这一职务，我将如何改进，以便继续做好这一工作。因此，当时市场部集体辞职，主管市场部的副总裁也提交了辞职申请。集体辞职后，大约1/3的办公室主任被专业人士取代。

当时，华为市场部集体辞职开创了“干部可以上下”的先例，为华为建立系统化、规范化的管理体系开了一个好头，对华为的后续发展起到了非常重要的作用。

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摘要:

随着中国经济的快速发展，时代造就了华为，时代造就了一批优秀人才在华为创业。当然，时代也造就了任的创业精神:乐于奉献，认可人才的价值创造，奖励人才。当时，有这么多优秀人才愿意加入华为，首先是因为华为有想法，其次是因为华为有两只手:一只手是钱，另一只手是愿景、目标和文化。只有钱，企业走不了多远；只有远见，太虚荣，企业不能动，人才不能留。待遇问题解决了，员工有了动力，这是一个困难的方面；它解决了人们的使命感问题，使员工有激情，这是一个软的方面。

自20世纪90年代以来，华为建立了非常强大的专业人才管理体系，这是华为强大组织能力的根源。其他公司依靠许多有才能的人，而不是团队，更不用说依靠专业化和组织能力来取胜。华为真正实现了从个人到企业，从企业家的个人智慧到团队智慧，从个人能力到组织能力，从人力资源人事管理到人力资源专业化的成功。华为的发展历程代表了中国优秀企业的成长历程，在一定程度上也代表了中国企业人力资源管理的发展历程。

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本文摘自《管理者的思维:赢得战略人力资源管理》(2019年8月出版，中国人民大学出版社，彭剑锋、张建国主编)。

本书立足于中国企业人力资源的发展，分析了华为成功的真正关键，总结了中国企业人力资源管理实践的经验和不足，分析了中国企业人力资源管理面临的新挑战和新问题，从思维创新和认知转变、数字时代的人力资源系统思维和顶层设计、战略性人力资源管理系统的构建和着陆点等方面提出了启发性的思考和实践性的建议。

如果你也在思考企业的成长和未来战略，探索组织的激活和授权，你不妨从这本书开始，迅速掌握企业成长战略顶层设计的新思维！

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关键词:编辑:全球新闻网